驚天一躍：從代理商邁向品牌商品牌

來源：尚標知識產(chǎn)權    發(fā)布時間：2016-12-16 10:20:00　　瀏覽：3095

在我國消費市場上，長期以來一直存在著這樣一個怪現(xiàn)象：一邊是大量企業(yè)利用部分國人崇洋媚外的消費心理，精心“制造”大量假洋品牌大肆斂財；另一方面又有許多在終端打拼的品牌代理商對所代理的品牌強大的市場感召力和豐厚的利潤艷羨不已，夢想著開發(fā)經(jīng)營自主品牌。

那么，從代理品牌到經(jīng)營自主品牌，還有多少功課要做？有哪些門檻需要去一一超越？如何才能保障這一超越的順利進行呢？

代理品牌是開發(fā)自主品牌的“訓練課”

近年來，一批有著長期代理品牌經(jīng)歷的品牌代理商通過開發(fā)經(jīng)營自主品牌，實現(xiàn)了企業(yè)的進一步發(fā)展。應當看到，目前正在代理著某些國際或者國內(nèi)知尚標牌的代理商，正處于開發(fā)經(jīng)營自主品牌的“訓練期”。畢竟，國際或者國內(nèi)知尚標牌大多擁有成熟的市場運作經(jīng)驗，尤其是其成熟的管理理念，是許多個體經(jīng)營者所不可能無中生有創(chuàng)造出來的，或者說即使自己摸索也有可能要走很長的路甚至是彎路。通過代理知尚標牌進修開發(fā)經(jīng)營自主品牌的“學前班訓練課”，與上世紀70年代我國對外開放引進外國技術和管理經(jīng)驗如出一轍。

我們注意到，許多品牌代理商是羨慕品牌企業(yè)豐厚的利潤才萌生開發(fā)自主品牌的念頭的，不知他們是否真正了解品牌代理，除了能夠賺錢外，還有一個收獲：那就是先進的管理理念和管理方法。

所以，有意開發(fā)自主品牌的商界人士，不要只是眼紅品牌公司的豐厚利潤。在開發(fā)自主品牌之前，先盤點一下你是否已經(jīng)把品牌企業(yè)“師傅們”的看家本領全學到了手。如果沒有，最好還是先隱忍一段時間，心甘情愿地再多交幾年學費。中國用市場換技術和管理的實踐進行了30年，才走到今天開始做自主品牌的時代。國家尚且如此，品牌代理商們用10年到15年的時間，以足夠的耐心和誠心，去消化吸收品牌企業(yè)的品牌文化內(nèi)涵，再考慮開發(fā)自主品牌當不為過。

打造過硬的終端體系是熱身階段

目前國內(nèi)從貼牌加工（OEM）轉型為自主品牌的生產(chǎn)商似乎更多一些，而從代理品牌走向自主品牌的成功案例卻不多。2008年告別“雙星”，自立門戶的“特星”似乎是一個較為成功特例。

那么品牌代理向自主品牌開發(fā)有無捷徑可走？

目前品牌運營的商業(yè)事務通常涉及這樣幾個重要主體：一是品牌研發(fā)企業(yè)，二是品牌代理商，三是OEM 企業(yè)。雖然品牌代理商在這中間處于相對弱勢地位，但是從中我們會發(fā)現(xiàn)，他們最有力的一張底牌就是：擁有對實現(xiàn)商品價值最重要的終端資源，正如那句在業(yè)內(nèi)被奉為圭臬的話所言：“品牌為王，終端制勝。”

在“特星”案例中，我們能夠看到：原來產(chǎn)權并不歸雙星所有的雙星成都公司和濟南公司都擁有數(shù)量龐大而且忠誠度極高的終端加盟商，所以“特星”品牌甫一問世就擁有了叫板“老東家”的底氣，在雙星斷貨、封殺的攻勢中迅速站穩(wěn)腳跟，并在一年之內(nèi)恢復元氣。

但是當下消費市場上的業(yè)內(nèi)人士似乎更傾向于“品牌為王”，卻少有人再提及“終端致勝”。這是近幾年一群靠品牌吃飯的人，對品牌價值不設前提、不負責任吹捧的結果。放眼當下終端消費市場，有一種現(xiàn)象頗為耐人尋味：代理同一品牌產(chǎn)品，有人賠得底朝天，幾乎成了品牌企業(yè)和房東的打工仔；有人卻掙得盆滿缽滿，成了富甲一方的富商。如果全靠品牌打天下，有了品牌就可以躺在品牌上坐等利潤從天而降，那么可否想象一下，麥當勞、肯德基、阿迪達斯、耐克、百事可樂、可口可樂就不需要進行終端員工的培訓、管理了，事實上恰恰不是這樣。在麥當勞，單單一本小小的產(chǎn)品手冊和員工手冊就厚達上百頁。這似乎說明：有品牌，無營銷手段和無終端實際操作能力，再好的品牌，也不足以讓品牌為你賺錢。

充分掌控產(chǎn)業(yè)鏈上端資源

上述功課都做足之后，還遠遠不足以支撐自主品牌粉墨登場。自主品牌的創(chuàng)立，絕對不是一枚簡簡單單的商標和一組花里胡哨的Logo，而是擁有極其深刻的內(nèi)涵，而且還有相當長的線路。許多企業(yè)正是因為對品牌價值及其內(nèi)涵一知半解，在諸多基礎都不具備的情況下倉促上馬，最終有頭無尾。

在這一方面，從OEM 企業(yè)成功轉型為自主品牌企業(yè)的案例，似乎可以給正謀求從品牌代理商向自主品牌企業(yè)轉變的代理商們一些有益的啟示。

讓我們把目光投身東南沿海的福建。近幾年，“匹克”、“361°”等知名休閑運動品牌和“雅克”、“銀鷺”、“達利”等休閑食品品牌從大量OEM 企業(yè)中脫穎而出，有的甚至已經(jīng)成為國際品牌。他們之所以能夠較早地轉型成功，是因為他們借國際知尚標牌企業(yè)到中國尋找OEM 伙伴的良機，較早、較多地獲得了向國際大牌企業(yè)學習借鑒產(chǎn)品設計和品牌運營理念的機會，加之他們又率先引進了與國際知尚標牌產(chǎn)品相匹配的先進生產(chǎn)線 ，這讓他們在自主品牌研發(fā)上盡得近水樓臺之便。

對于即將經(jīng)營自主品牌的企業(yè)而言，在創(chuàng)業(yè)早期不妨先借力當下市場上大量存在的OEM 企業(yè)資源，借助其現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)平臺，為自己準備下充足而穩(wěn)定的上游供應鏈。由于初創(chuàng)的品牌企業(yè)大多訂單量比較少而且不夠穩(wěn)定，所以往往在OEM 企業(yè)的挑肥揀瘦面前顯得十分被動。知名韓裝電商韓都衣舍通過累計訂單遞減訂價等辦法，實現(xiàn)與OEM 企業(yè)的合作由艱澀到順暢，以至最后依靠強大的研發(fā)能力和海量銷售業(yè)績，從被OEM 企業(yè)挑剔到可以自由挑選OEM 企業(yè)的逆轉過程，似可以作為即將經(jīng)營自主品牌的企業(yè)仔細研讀和效仿的版本。

由此，我們不妨得出這樣的結論，在將自己的企業(yè)從產(chǎn)品銷售型轉向品牌研發(fā)型企業(yè)的過程中，至少需要去構建如下基本要素：一是高水平的產(chǎn)品研發(fā)隊伍和品牌營銷及傳播專家，二是足夠得力的銷售團隊和數(shù)量可觀的終端網(wǎng)絡，三是相對穩(wěn)定且忠誠度較高的客戶群體。在整合上述元素的基礎上形成3個平臺：獨立的銷售平臺，面向全國乃至全球的制造平臺和開放的研發(fā)平臺，這3個平臺相互關聯(lián)，同時又以各自核心獨立運作

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